현명한 안내자의 찾기위한 7가지 질문

최근에 어떤 여성이 “저는 상담을 하고 있어요. 다양한 사람을 멘토링하고 있답니다”라고 말했다. 그래서 내가 물었다. “그 사람들이 당신을 찾아오나요?” “아니요. 제가 찾아갑니다.” 다시 내가 물었다. “그들이 당신을 찾아올 때까지 기다리면 어떤 일이 벌어질까요?” “저는 바빠서 가만히 앉아 있을 수 없어요.”
이 여성은 “수리공”이지 멘토는 아니다.
올바른 멘토를 찾는 것은 중요하다. 여러 해 동안 나는 훌륭한 멘토가 갖춘 7가지 자질을 찾아내었다.

1. 경험을 통해 얻은 지혜가 있는가?
성경은 “젊은이들의 영광은 그들의 힘이요 노인들의 영광은 그들의 백발이다(잠20:29-현대인의 성경)”라고 말씀한다. 멘토는 삶의 원리들을 이해해야만 한다. 이 원리들은 성경이 제시하는 원리들을 말한다. 멘토에게는 경험의 깊이가 필요하다. 그 깊은 경험들을 훌륭한 가르침에 통합시킬 수 있어야한다. 좋은 멘토란 어떤 일이 성취되는 것을 경험해본 사람으로 일의 원인과 결과를 이해하는 사람이다. 우리들 대부분은 그리 오래 살지 못했기 때문에 멋지게 시작한 일들이 언제나 훌륭하게 마무리 되는 것은 아니라는 사실을 이해하지 못하는 경우가 많다. 예를들자면 사회복지문제를 들 수 있다. 사회복지제도는 인도적인 의도에서 단기간의 프로그램으로 시작되었다. 그러나 오랜 세월이 흐른 지금 우리는 사회복지 제도가 어떤 면에서는 해로울 수도 있다는 사실을 알게되었다.
나이든 사람으로서 나는 “큰 차이를 일으키는 결정(vector decisions)”에 관심이 있다. 결정을 내릴 시점에서보면 두 가지 선택사항 사이에 별 차이가 없어 보인다. 그러나 시간이 지남에 따라 그 선택의 결과는 엄청난 차이를 가져온다. 내린 결정이 어떤 결과를 가져오는지 알려면 지혜가 필요하다. 따라서 우리는 자신의 경험에 기초하여 그 결정이 어떤 결과를 가져올지를 내다 볼 줄 아는 멘토가 필요하다.

2. 프로테제에 대한 경쟁심을 극복했는가?
나는 아직도 자신의 아들과 경쟁하는 어떤 아버지를 알고 있다. 그런 아버지는 긴장을 늦추지 못하고 아들이 성장해 아버지를 능가하도록 내버려두지 못한다.
내 아들 프레드는 나보다 뛰어나다. 내가 어떤 영역에서는 더 많은 경험을 가지고 있지만 그는 나를 능가한다. 나는 그런 내 아들을 볼 때 행복하다.
당신은 긴장을 풀고 이렇게 말해줄 수 있는 멘토가 필요하다. “이 사람은 경주마예요. 저는 이제 조련사일 뿐이지요. 이 친구는 승리자의 대열에 참여할 겁니다. 그리고 상금을 타게될 승리자가 될거예요. 제가 이 친구를 승리자로 만드는 그 역사에 기여할 수 있는 것만으로도 행복할 겁니다.” 멘토링은 프로테제들이 성취하도록 돕는 일이다.
훌륭한 멘토는 프로테제에게 “내가 가르칠 것은 다 가르쳤다”라고 말해야 하는 때를 알고 그때가 되면 프로테제를 보다 능력있는 멘토에게 인계할 줄 알아야만 한다. 그것이 온전한 멘토의 자세이다.
때때로 사람들은 자신이 잘 알지도 못하는 주제에 대해서 상담하려 한다. 그들은 그 상황에 부합되는 성경구절이나 어떤 사실을 발견하고는 “이렇게 해보세요. 제가 기도해드리겠습니다”라고 말한다. 그러나 온전한 멘토는 “그 문제에 대해서는 제가 당신을 도울 만큼 잘 알지 못하는 영역이군요”라고 말한다.

3. 프로테제의 재능을 분별할 줄 아는가?
멘토에게 필요한 능력 한가지는 프로테제의 재능을 분별하는 것이다. 진짜 멘토는 늘 어떤 분야에 대해 탁월하거나 뛰어난 재능을 가진 사람을 찾고 있다. 나는 누구를 만나든지 첫 만남에서 탁월함을 이루어낼 수 있는 “억누를 수 없는 꿈틀거림”을 찾는다. 내가 어떤 사람에게서 탁월함의 씨앗을 발견하게되면 그 사람을 안락함의 평원을 넘어 인내하도록 인도해간다.
나는 때때로 훌륭한 노새를 경주마로 만들려고 엄청난 시간을 쏟아 붓는 부모님들을 보게된다. 이런 부모님들은 자녀들을 교육하고 돌보면서 절대로 승리할 수 없는 경주에 참여시킨다. 그런 시도는 엄청난 피해를 가져온다. 노새는 유용한 짐승이지만 경주마로는 적합하지 않다. 훌륭한 멘토들은 프로테제가 지금 갖고 있는 재능을 평가하고 프로테제의 잠재력을 발견해 내는데 아주 탁월하다.
훌륭한 멘토들은 프로테제들이 잘못된 이유로 찾아왔는지 아니면 정당한 이유로 찾아왔는지 분별할 줄 안다. 나를 찾아오는 프로테제들은 “한 달에 한번씩 함께 점심식사를 하고 싶습니다”라고 말한다. 그러나 그 친구와 잠시동안 이야기하면서 몇 가지 질문들을 던져보면 그 친구의 동기를 금방 알게된다. 그런 후 “한 달에 한번씩 점심식사를 할 수는 없네. 왜냐하면 자네가 원하는 것은 나와 친분을 가지는 것 뿐이야”라고 말해준다. 모든 사람들이 유명한 사람과 친분을 쌓는 일에 관심을 갖고 있다. 그러나 훌륭한 멘토는 누군가 성취하도록 돕는일에 헌신하기를 원한다.

4. 프로테제와 친분관계가 형성되어있는가?
나는 친구가 아닌 의사에게 진료받기를 원하지 않는다. 마찬가지로 나와 통하는 사람인지 아닌지 알기위해 멘토가 되어줄 가능성이 있는 사람의 주변을 탐색하곤 한다. 나는 내 말에 귀기울여 들을 줄 알고 나도 기꺼이 그의 말에 귀 기울이기를 원하는 멘토를 원하기 때문이다.
언젠가 나는 한 젊은이에게 이야기하고 있었다. 그런데 그 젊은이는 내 말을 들으려고 하지 않았다. 왜냐하면 재물에 대한 너무 큰 편견을 갖고 있었기 때문이다. 돈을 가진 사람은 누구든지 멀리해야할 사람이라는 편견이었다. 그 젊은이와 나는 물질관에 대해서 토론해 본적도 없었지만 가까워질 수 없게 되어버렸다.
상대방과 좋은 관계를 맺을 수 있는 사람인지 점검하는 한가지 방법은 하던 대화를 잠시 멈추고, “내가 지금 한 말을 정리해 줄 수 있겠습니까?”라고 물어보는 것이다. 그러면 때때로 전혀 엉뚱한 대답을 듣게된다. 아마 대부분의 사람들이 그런 경험을 했을 것이다. 당신이 그런 말을 하지 않았음에도 불구하고 상대방은 이런저런 이야기를 했을 때 즐거웠다고 말한다. (그런 일이 일어날 때 나는 그 사람에게 감사를 표하고 “좋아요. 다음번에 말할 때는 그 이야기를 포함시키겠어요”라고 말한다.) 그러나 잘 듣지 않는 사람과의 관계는 서로에게 유익을 주는 좋은 관계로 발전하지 못할 것이다.

5. 진지하게 책임을 감당하는가?
나는 만남의 기회를 진지하게 받아들이지 않는 사람과 함께 시간을 허비하고 싶지 않다. 진지하다는 것은 유머감각이 없는 것을 의미하지 않는다. 중요한 것을 중요한 것으로 받아들이느냐 하는 것이다. 만남이 멘토가 될 사람들에게 의미가 있는가? 그분은 관계 맺는 것을 소중하게 여기는가? 나와의 만남을 통해 소망을 품게되는가?
대부분 문제 해결에는 우리가 생각한 것보다 더 많은 시간이 걸린다. 멘토가 될 사람이 그 많은 시간을 문제 해결에 기꺼이 투자하려고 하겠는가? 그분을 다시 찾아가기 전에 이 문제에 대해서 생각해보라.

6. 문제에 대해 지적하기를 원하고 또 그렇게 할 수 있는가?
멘토는 “내가 상황을 올바로 이해했다면 자네는 지금 심각한 문제를 일으키고 있다네”라고 말해줄 만큼 사람들에게 충분히 가까운 존재가 될 필요가 있다. 그것이 멘토가 감당해야할 역할이다. 멘토는 당신을 감시할 필요도 당신을 미행할 필요도 없다. 그러나 멘토는 당신의 잘못에 대해 거짓없이 진실하게 지적해야 한다.
프로테제는 “글쎄요. 당신의 지적은 잘못되었어요”라고 말할 수도 있다. 만약 멘토가 상황을 바로 이해하지 못했다면 그 사실을 발견하게 된 것으로 인해 기뻐하게 될 것이다. 그러나 만약 어떤 사람이 문제속으로 돌진해가고 있다고 진정 확신하고 있다면 멘토는 그 사람에게 지적해주어야만 한다. 어떤 사람은 “제가 그렇게 말하면 그 사람은 절 싫어할 거예요”라고 말 할 수도 있다. 상대방의 유익을 위해 우정을 내걸 수 없다면 그는 진정한 친구가 아니다.
도전하는 것은 수술하는 것과 같다. 만약 당신이 피를 두려워한다면 수술실에 들어가서는 안된다. 만약 사람들이 당신을 좋아하도록 만드는데 우선순위를 둔다면 남의 잘못을 지적하는데 유능한 사람이 될 수 없다.
다른 한편 멘토는 지적하기 전에 한 걸음 멈추어 서서 다른 사람들의 궁극적인 유익을 위해 기꺼이 “내가 옳다고 정말 확신하는가? 틀 속에 집어넣지 않으면서도 얼마나 사람들이 교정되도록 지적할 수 있을까? 어떻게 사랑으로 말할 수 있을까?”라고 깊이 생각해 보아야한다.

7. 좋은 질문을 하는가?
게네스코의 전임 총재였던 맥세이 자르맨은 자주 “회사를 이끌어가는 중역의 주된 역할은 좋은 질문을 던지는 것이다”라고 말했다. 관리자는 정답을 알아야한다. 그러나 지도자는 질문을 알아야 한다. 따라서 멘토는 좋은 질문을 던질 줄 알아야만 한다.
언젠가 한 여성에게 “제가 당신을 보는 눈으로 당신이 당신 자신을 보았으면 좋겠어요. 당신 눈에는 안 보이는 것 같지만 제가 보기에 당신은 대단한 잠재력을 가지고 있어요”라고 말했다. 그녀가 자연스럽게 대답한 말은 “그래요, 뭐가 보이시죠?”였다. 그녀가 그 말을 하지 않았다면 대답하지 않았을 것이다. 나는 그녀가 더 많은 것을 볼 수 있도록 마음의 문을 열어주었다. 내가 이렇게 말했던 것으로 기억한다. “이런 시각에서 당신 자신을 바라보는 것은 어떨까요?” 내가 그런 식으로 질문한 것이 그녀에게는 성장하는 기회를 가져다 주었다.
한 젊은 간부에게 이렇게 말했던 것이 기억난다. “당신은 회사에서 일합니다. 만약 당신이 그 회사를 소유하게 된다면 당신 자신에 대해서 어떻게 생각하시겠습니까? 자신에 대해서 더 자부심을 가지게 될까요?” 만약 그 사람이 “오! 이것 보세요. 죽어버릴 것 같을 거예요”라고 말했다면 바로 그 사실이 그 젊은 간부가 알아야할 중요한 사실이었다. 그러나 나는 그 젊은이와 더 이상 논쟁하지 않았다. 멘토의 역할은 창문을 열어주는 것이다. 올바른 창문 말이다. 그런 후 최선의 길을 제시하는 것이다.